Wie gestaltet man eine Engineering-Organisation, die mitwächst?
Ein Team zu vergrößern ist einfach. Das richtige Team aufzubauen ist die eigentliche Arbeit.
“Wir brauchten nicht mehr Engineers. Wir brauchten die richtige Engineering-Organisation, die nachhaltig liefert.”
Die Herausforderung
Der Kunde suchte keine Gruppe von Entwicklern, die ein Projekt abschließt. Er brauchte eine Engineering-Organisation, die Teil der Produktorganisation werden und mit der Zeit mehr Verantwortung übernehmen konnte – ohne Einbußen bei Qualität oder Umsetzung.
Die schwierigste Frage war nicht, wen man einstellt. Sondern wann man wen einstellt. Zu viele Junior-Engineers zu früh hätten ein geschäftliches Risiko bedeutet. Nur Senior-Engineers wären auf Dauer nicht tragfähig gewesen.
Die Organisation brauchte eine Roadmap – eine, die die Umsetzung von heute mit dem Wachstum von morgen in Einklang bringt, und zwar nachhaltig, sowohl mit Blick auf die Kosteneffizienz als auch auf die Qualität.
Unser Ansatz
Wir haben Einstellungen als langfristige Kompetenzstrategie behandelt, nicht als Recruiting-Aufgabe.
Bevor wir das Team erweitert haben, haben wir die Fähigkeiten, Rollen und den Wachstumsplan erfasst, die in den kommenden Jahren für die Umsetzung nötig sein würden. Gemeinsam mit dem Delivery Manager und den Engineering-Verantwortlichen haben wir herausgearbeitet, wie sich die Organisation entwickeln sollte – und in welcher Reihenfolge.
Die Roadmap legte nicht nur die zu besetzenden Rollen fest, sondern auch die Abfolge: wann erfahrene Engineers das Fundament legen mussten und wann Engineers mit mittlerer Erfahrung sowie Berufseinsteiger hinzukommen und zu künftigen Spezialisten entwickelt werden konnten.
Die Lösung
Die Organisation wurde in Phasen aufgebaut.
Zuerst kamen erfahrene Engineers, die meisten mit mehr als zehn Jahren Expertise. Sie setzten technische Standards, gewannen das Vertrauen des Kunden und wurden zu den ersten Mentoren und Führungskräften der Organisation.
Als dieses Fundament stand, kamen Engineers mit mittlerer Erfahrung hinzu, um die Umsetzungskapazität zu erweitern – und lernten direkt von der bereits etablierten Führung.
Erst dann stießen Absolventen und Berufseinsteiger dazu – nicht, um sofort beizutragen, sondern um über einen strukturierten Trainings- und Entwicklungsplan in die Organisation hineinzuwachsen.
Die Wirkung
Jede Phase baute auf der vorherigen auf. Das Ergebnis war eine ausgewogene Organisation, keine Hierarchie, in der Erfahrung auf Unerfahrenheit gestapelt ist.
Führung wuchs aus dem Team heraus, statt von außen eingekauft zu werden. Neue Engineers kamen in eine Organisation, die darauf ausgelegt war, sie erfolgreich zu machen, während sich erfahrene Engineers auf den Aufbau von Kompetenz konzentrieren konnten, statt immer wieder dieselben Probleme zu lösen.
Warum das wichtig ist
Die Größe eines Teams sagt sehr wenig darüber aus, ob es skalieren kann und nachhaltig ist. Entscheidend ist die Reihenfolge, in der es aufgebaut wurde. Stimmt die Abfolge, verstärkt sich das Wachstum. Stimmt sie nicht, bringt jedes Jahr mehr Fragilität statt mehr Stärke.